« Il est parti 3 jours en maladie » Qui n’a jamais entendu cette expression erronée ? Erronée car un individu ne « part » pas en arrêt maladie, il se voit imposé, prescrit, un arrêt maladie par un médecin, dans le cadre plus global d’un traitement des symptômes et d’un diagnostic médical.

En 2016, 41% des actifs se seraient absentés au moins un jour en dehors de leurs congés (avec des variations importantes selon les secteurs et la taille des entreprises). L’absentéisme a des conséquences économiques, administratives, sociales et sanitaires. Pourtant, 80% des DRH reconnaissent ne pas avoir de vision précise du coût qu’il représente dans leur entreprise.

On considère comme de l’absentéisme le fait de ne pas être présent au travail (y compris en télétravail) de manière non prévisible et donc en dehors de toute période de congés.

Quelles causes à l’absentéisme ?

Accident du travail, arrêts maladie, burn-out, maladie professionnelle… Si on distingue généralement les causes directes et indirectes des arrêts, il est inéluctable que ceux-ci prennent une partie de leur origine dans la sphère professionnelle. En autre, les accidents du travail sont la cause de près d’un tiers des cas d’absentéisme. Ajoutons à cela que les conditions d’exercice et l’organisation du travail peuvent être la source de différents maux (maladies, accidents, stress, souffrance). Ainsi, un management trop souple face à certains abus et ayant tendance à sanctionner durement des retards peut entrainer une baisse de motivation et d’implication. Il n’y a pas un absentéisme, il y a des absentéismes dont les origines et les conséquences sont individuelles.

Les causes de l’absentéisme sont généralement multiples et complexes, propre à chaque personne et à chaque entreprise.

Quelles répercutions ?

Premières concernées, les entreprises doivent prendre en charge le coût salarial de chaque arrêt. Au charges directes aisément mesurables, les coûts indirects sont souvent mal perçus par les managers et les dirigeants. De même, les impacts organisationnels se répercutent sur les organismes de manière plus ou moins importante (dysfonctionnement de service, interruption d’une activité, baisse du rendement ou de la qualité…).
De même, les absences salariales pèsent en partie sur l’Assurance maladie qui prend en charge l’indemnisation des arrêts notamment ceux de longue durée. Alors que les arrêts de plus de six mois sont largement minoritaires (5%), ils représentent 40% des dépenses d’indemnités journalières par exemple.

Quand s’alerter ?

Généralement, un taux de 4% d’absentéisme est considéré comme faible. En effet, nul n’est à l’abri d’une grippe ou d’un accident et il est naturel qu’une partie des équipes soit arrêtée. Au contraire, lorsque une entreprise a un taux d’absentéisme de 8%, les responsables de l’organisme et les membres des ressources humaines doivent s’alerter. Entre ces deux chiffres, il existe une infinité de situations. Un service peut aussi connaître des pics bien plus importants (15-20% d’absentéisme) en période de changement important d’organisation du travail, d’où l’intérêt de rester agile, certes, et surtout stabiliser l’organisation, les points de repères et donner du sens !

Au delà des taux de présence, les personnes elles-même sont le meilleur signal d’alarme. Attention notamment à des arrêts répétitifs qui suivent des remarques maladroites, des conflits ou des périodes de stress. De même, des demandes répétées de télétravail et un éloignement soudain et durable du lieu de travail peut également être une marque de souffrance au travail tue. Managers et responsables des ressources humaines sont les premiers confrontés aux salariés absents, ils sont donc les plus à-même de repérer les potentielles sources de mal-être. Les collègues prochent sont aussi concernés par les marques de soutien qu’ils peuvent offrir au collaborateur en souffrance physique et/ou psychique.

Renverser les tendances de gestion de l’absence …

Actuellement, peu d’entreprises ont une véritable politique de gestion de l’absentéisme. Certaines d’entres elles ont mis en place une prime de présence récompensant les salariés sans absence. Cependant, malgré l’incitation à la présence, ces primes sont parfois sources de discrimination envers les salariés malades (voire envers les femmes enceintes, les parents…) et n’est pas une solution applicable dans tous les organismes. Et le « présentéisme » a ses limites aussi valorisant uniquement la présence et non l’efficacité au travail.

La question de l’absentéisme doit nous questionner sur nos pratiques. Comment avoir un management qui permette à chacun de s’investir pleinement tout en préservant sa santé physique et mentale ? Comment valoriser le travail de chaque collaborateur pour que celui-ci se sente entièrement reconnu et impliqué ? Quelle politique de ressources humaines et d’organisation du travail mettre en place pour lutter efficacement contre l’absentéisme ? Quelle posture managériale valoriser pour éviter les incompréhensions, les sources de dévalorisation et les dérapages incontrôlés ?

Les entreprises sont les premières impactées par l’absentéisme et en subissent directement les conséquences.

Comment questionner nos pratiques en cas d’absence ?

Aujourd’hui, peu de managers et de DRH repensent leurs pratiques durant les absences des salariés et beaucoup attendent leur retour pour travailler sur les raisons de l’absence. Dans un premier temps, il est parfois nécessaire de réfléchir en interne aux causes ayant abouti à l’arrêt notamment lorsque les absences sont répétées. Parfois, une incompréhension, une maladresse, une organisation malavisée peuvent être source de rejet voire de souffrance. Attention alors à ne pas se positionner en tant que juge ni envers le salarié absent ni envers les managers. Si l’absentéisme (notamment répétitif) est souvent considéré comme une gangrène, il peut également cacher un malaise plus profond. Pour cela, il semble réellement opportun de garder un temps de feedback pendant et/ou après chaque absence afin de faire le point avec le salarié concerné. Il ne s’agit pas de questionner la véracité de l’arrêt, ou le diagnostic du professionnel de santé, mais de re nforcer le lien avec son collaborateur et construire ensemble le cadre de travail le plus efficient pour tous.

Le retour au travail, notamment dans le cadre des arrêts longue durée, peut être difficile et entrainer beaucoup de tension pour le salarié. Dans bien des cas, il semble préférable de préparer ce retour de manière anticipée. Certaines entreprises font le choix d’offrir la possibilité aux employés arrêtés de rester liés à leur entreprise. Une lettre envoyée par le service des ressources humaines peut permettre de faire le point en amont du retour.

Avant le retour puis de nouveau à la suite de celui-ci, n’hésitez pas à vous posez des questions :
Quelles sont toutes les raisons du départ ?
Que surveiller dans l’équipe pour prévenir les risques d’arrêt maladie ?
Comment garder la motivation dans l’équipe ? Et éviter le désinvestissement du salarié en arrêt ?

Maintenir son leadership et assurer une gestion saine des équipes face à l’absentéisme peut être difficile voire découragent. N’hésitez pas à prendre un temps pour réfléchir à vos méthode de travail, à votre posture et à votre communication d’équipe. Pour cela, vous pouvez être accompagné en interne par les membres des ressources humaines ou, en externe, avec des spécialistes experts de la santé au travail.

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